GROOVE X マネージャ不在の洞窟型組織¶

コロンブス新大陸発見

10月6日には小規模な暴動が起こる
3日後には船員の不安は超てnに、あと3日で陸地が見つからなかったら引き返す
・・・・

不安は見える化して解決する必要がある
片足を落としてもまだ大丈夫
片足を落としなれることが必要

責任感と不安で、各領域の守備範囲が自然縮小してしまう
フラット型は、自然に空白領域があぶりだされて、対策できる

経営からすると、進捗が読みにくくなる。。。
それでも、最速で作れるなら、間違い無いだろう。

フラットすぎると十人いると、船が山に登ることになる
ピラミッドは、言われたことやるだけだけど、
フラットは、説明責任が発生する。

2:6:2の法則、フラット組織ならほぼ働かないありがいなくなる
ネガティブな行動で生産性に悪影響を与える層
ピラミッドならTOP2割がとても生産性が高い

Learning Agilityが高い人は飽きっぽい。
一つの部署とか専門領域は数年であきてしまう。

不安への対策をおこたらない日本人たち
不安を減らすための努力を惜しまない
悪いところは、リスクをとらない、Learning Agilityがあがらない

まとめ
不安を減らしやることが見えるようにするフレームワーク
ヒエラルキーは服従の心理の呪縛が抜けない
ただでさえスクラム運営は難しい、ヒエラルキーとも対立する
概念は簡単で、習得が難しい。
だから、アジャイルコーチ、スクラムマスターにコストをかける
マネージャーを全員スクラムマスター研修に行かせるくらいのコスト

Webではなく、ハードウェアなどのような、
要素技術が重要な製品なら、コンポーネントから始めた方がいい

フィットする人ばかりではないが、
比較的短期間で、別のところに移っていく。
いざ、マネージャーがいないと、不安になる。

出資者は、フラットとスクラムに慣れてる人は少ない
だから、基本懐疑的に見ている人が多い。
だから、そういう人たちにはWF的に説明している。
これはプロダクトオーナーの仕事領域だと思う。

SOMPO Agile Nativeを実現するITマネージメント¶

機敏に動く事が普通にできるようになる組織にする
2000人のIT部門をどう動かすのか？
そこでも、アジャイルにフォーカスして説明する
介護ヘルスケア領域に事業を進めている

本体のIT企画部70名
システムズにエンジニア1300名
イノベーションズにエンジニア400名
大連に140名
SOMPO JAPANのビジネス部門

なぜAgility Nativeなのか？
ユーザー企業のIT部門は技術が空洞化している
でも、ベンダー依存ももう限界になってきている
1ソリューションの超サイロ化
2マルチクラウドの常識化
3AI開発の拡大（インクリメンタルの極み）
4アジャイル開発へのシフト（一体型開発へ）
ユーザー企業として立ち上がらなければいけない！

AI技術そのものの習得に加え
データサイエンス、機械学習工学など新しい知見が必要
データ・ドリブン、これでGo Liveできるのか？
要件定義、設計やって、なんてやってらんないよ
経団連 AI活用原則を参照されたし

もうマネージメントサービス使うと、
基盤エンジニアなんていらないな

LINE保険やってるのは損保ジャパン。これは5ヶ月で作った。
DXへの対応を自社にある程度取り戻すためにも、アジャイルが必要。

IT部門戦略の整備
アプリケーションのスペシャリスト
ビジネスアナリスト、プロマネ
どれぐらいの人数にするんだ？

専門職制度の確立
厳格な専門職制度を設計し運用する

現行システムレイヤー：安定稼働・高度な品質管理
次期システムレイヤー：スクラップビルド・チャレンジ
デジタルレイヤー：異端児技術集団・徹底した先端技術

アジャイル開発を阻む3つの壁
1ベンダー依存体質
2ユーザーとの距離
3漠然とした抵抗感

システム子会社にアジャイル型組織運営の全面導入
社員だけじゃ結局何も作れないから・・・
チームにベンダーの担当者を入れて、指示してもらう

パターン1
開発や工程はそのままで、働き方だけアジャイルする
パターン2
要件定義工程をビジネスと一体運営する
パターン3
外部設計からシステムテスト工程にアジャイルを導入
パターン4
フルアジャイル

ビジネス部門でもう本番運営までやれる体制を作っている
自動運転車椅子をつくったりしている。